当前位置:主页 > 论文范文 > 经济论文 > 正文

谈企业全面预算中存在的问题与改进方法


作者:司岩

[摘要]全面预算是当代企业管理中的一项系统工程。加强预算管理可以达到提高经营质量,提高企业效益,增强竞争力的目标。本文通过详细分析了我国全面预算现在存在的一些问题,并且提出一些可行有效的应对措施,阐述了全面预算在企业经营管理中的重要性。
[关键字] 全面预算;存在问题;改进方法 ;

一、全面预算的内涵
全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。是企业全过程,全方位及全员参与的预算管理。 预算是一种系统的方法,用来分配企业的财务、实物及人力等资源,以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度,有助于控制开支,并预测企业的现金流量与利润。目前,全面预算已经广泛应用到我国企业的生产经营中,并取得一定的成效,但还存诸多问题,在一定程度上制约了预算的作用的发挥。
二、现行全面预算存在的问题分析
(一) 缺乏全员预算意识
全面预算管理是指企业在企业战略目标指导下,对未来经营活动及相的财务结果进行充分、全面的预测和策划,并实施过程的监控,它要求企业各个部门都要相互配合、互相沟通、共同完成,是一种全面、全员、全过程的管理体系,但现在很多企业的员工片面认为预算工作仅仅是财务部门的事,于自己无关,没有计划、企管、人力资源、销售、采购、综合等部门的参与,所以造成工作无计划,预测不到位,不准确,预算只是一种形式上的全面预算而已。
(二)预算报表编制不科学,质量不高
现在大部分企业在编制预算时都是以以前年度的历史数据为依据,来确定预算指标值,而不是经过一番研究分析对未来的经济状况进行合理有据地评估,这样势必造成预算数据脱离实际,缺乏客观性、准确性、再加上预算数据是财务部门编制,财务人员由于无法更多的了解市场经营信息,决定了其对生产经营没有充分的认识与了解,加上后期经营活动过程中整个市场与预算编制时很可能发生较大变化,编制人员不能及时掌握瞬息万变的市场信息,所编制预算难免会与企业的实际经营状况发生偏离。失去了预算对实际工作的指导性,再加上企业对预算流程缺乏有效的监管、这样就使得企业随意频繁地调整预算数据,严重降低了预算管理的严谨性和严肃性。目前纵观各大企业,还没有真正建立起对预算编制的评审和监管体系,严重影响了预算编制的质量和执行力度。
(三)企业重预算编制,轻预算控制
在预算管理实施过程中,很多企业没有把预算控制落实到实处,没能及时发现并有效地调整预算偏差,使得预算控制往往流于形式,没有给予足够的重视,管理者更多关注的是与自己年薪制息息相关的企业收入、利润等指标完成情况,对预算出现的问题持漠不关心的态度,致使企业的预算目标无法实现,预算成了一种摆设,使得预算变为单纯为预算而预算,不能发挥其监督指导职能,完全失去了它对企业经营管理的真正价值和意义。
(四)预算与企业的战略目标相脱节
全面预算应以企业的战略管理为导向而编制,但现在大部企业,在全面预算中只重视短期经营,忽视长期经营,对预算后期几年的企业发展和经营状况缺乏长期的规划,致使全面预算指标和战略目标数据不匹配,二者严重脱节,从而影响了长期战略目标的实现。
三、完善我国企业的全面预算管理
  针对企业在预算管理中存在的问题,为加强企业全面预算管理,提高企业管理水平,促进企业的健康稳定发展,提出了以下改进方法:
  1、树立全员参与意识,发挥预算管理的激励作用
企业全面预算涉及到企业生产经营的方方面面和各个环节,这些方方面面和各个环节的工作又由不同部门的员工来完成的,应鼓励每位员工积极主动地参与预算的编制和控制,为更好地实施全面预算管理献计献策,只有每位员工亲身力行了全面预算的管理工作,他们才能重视此项工作。此外企业也可适当地采取一些激励措施,满足员工们的一些合理要求,有效激发他们对全面预算的积极性和主动性,以保证预算目标的完成。
2、用科学的理论指导编制预算,提高预算的可靠性
提高预算可靠性,就要细化预算指标数据。全面预算推进实施过程中把预算管理目标责任层层分解,不断延伸预算管理覆盖面,拉长预算管理目标责任链,在各个分厂、分公司的责任体系基础上,继续向车间、区队、班组、个人延伸,做到预算完成情况与薪酬挂钩,逐步实现让每个人都有明确具体的预算目标,真正做到人人肩上有指标,项项指标连收入,使全面预算管理责任中心逐步达到横向到边、纵向到底。 扩大预算的延伸面,预算数据来源于最基层,更具说服力,编制的预算更全面、更精确,做预算之前最好聘请资深专家,对企业未来的经营状况进行合理的评估,尽可能的减少预算值与执行数的偏差;同时使预算值更具前瞻性,有效保证企业战略目标的顺利实现。
3、加大全面预算的管控力度
企业要在预算执行的过程监督方面加大力度。不断强化过程控制,做好预算的监督控制。预算编制时做好预算的审核,对每一项都要弄清预算方法和对应的改良措施,做好事前控制;在审批预算时,要严格按照预算数据进行审批,对于不符合预算标准不予审批,要给予警示,对于情理之中的超支,要酌情给予一定的调整,做好事中控制,超预算的,并要分析超标的原因;在月度和季度、年度都要对超预算事项进行详细分析说明并做好预防措施,做好预算的事后控制。
4、确定科学可行的预算目标
  全面预算管理的过程,是战略目标分解、实施、控制和实现的过程,全面预算编制的起点应是企业的发展目标和战略计划,企业应根据自己要达到的目标来决定需要的资源种类和数量。预算的目标、内容及模式能够反映出企业在不同时期的战略重点。为使企业能够持续稳定发展,在制订预算目标时,应充分体现出企业战略目标。预算目标的制订过程也是资源配置以及投人产出指标的确定过程。一般情况下,为了尽快实现企业战略目标,企业高层通常倾向于较为紧缩的预算,然而紧缩的预算却容易挫伤员工的积极性而为了完成业绩目标,基层部门又倾向于较宽松的预算,但是宽松的预算与企业战略目标又不相符。因此,企业在制订目标时必须有一个标准。预算目标的标准一般分为外部市场标准和企业内部标准两种外部市场标准偏向于市场的竞争要求,而企业内部标准侧重于客观实际。通常,外部标准优于内部标准,但是,当内部标准优于外部标准时,企业就应该继续优化内部标准,使企业目标的科学性和先进性得到保障。
企业的全面预算管理是现代企业制度的重要内容之一,它贯穿于生产经营的各个环节,方方面面,是关系到企业健康发展的重要环节,对于目前预算管理中出现的各种问题,我们必须予以高度重视,并积极解决,只有这样才能最大化地利用这种管理方式促进企业健康长期发展,实现企业收益最大化。